Warum Agilität?

Dein Podcast zu den Themen Entrepreneurship, Führung und der Frage, wie und warum Agilität in Unternehmen entsteht.

Was bedeutet Agilität?

Wenn Unternehmen und damit auch Organisationen agiler werden sollen, dann müssen sie Wege finden, zeitnah, effektiv und nachhaltig auf Veränderungen zu reagieren. Innovative Unternehmen, die neue Geschäftsmodelle entwickelt haben, sind immer in der Lage gewesen, schnell auf neues Wissen zu reagieren. 

Dass Innovationen manchmal disruptiv sein können, hat die Geschichte immer wieder bewiesen. Wenn ein Unternehmen aufgrund seiner Anpassungsfähigkeit ein anderes vom Markt verdrängt, muss dessen Geschäftsführer zwangsläufig sein Unternehmen schließen und Insolvenz anmelden. Genauso schaffen diese Innovationen aber neue Arbeitsplätze. 

Unsere Wirtschaft entwickelt sich kontinuierlich weiter, und dabei gibt es genau zwei Gewissheiten:

1. Deinen Job wird es so, wie du ihn heute ausführst, in 20 Jahren wahrscheinlich nicht mehr geben.
2. Du wirst einen neuen Job haben, weil du dich genauso weiterentwickelst wie die Unternehmen und die Technologie.

Warum Agilität? Der Podcast.

Die Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien entwickeln und Menschen sich neue Anwendungsmöglichkeiten für diese Technologien einfallen lassen, nimmt stetig zu. Große Konzerne haben aufgrund ihrer verfügbaren Geldmittel und etablierten Marktstellung oft einen entscheidenden Vorteil, sind allerdings genauso häufig von starren Strukturen und langen Entscheidungswegen geprägt.

In meinem Podcast WARUM AGILITÄT erwarten dich spannende Impulse zu den Themen Entrepreneurship, Führung und der Frage, wie und warum Agilität in Unternehmen entsteht.

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Zitat Richard Branson

Warum Agilität in Unternehmen?

Team Meeting am Esszimmertisch

Die Frage, mit der ich mich in diesem Kontext am liebsten beschäftige, lautet:

Wie baue ich ein Unternehmen/eine Organisation so auf, dass Menschen Höchstleistungen erzielen können, dabei Spaß haben und die Flexibilität /Agilität besitzen, Innovationen zu gestalten?

Höchstleistung entsteht selten durch Zufall. Viele nehmen sich vor, »agiler« zu werden. Doch was heißt das genau? Was steht hinter dem Begriff Agilität?

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition für Agilität. Selbst das Wort »agil« hat unterschiedliche Bedeutungen. Die Verbreitung dieses Wortes begann im Kontext der Softwareentwicklung im Jahr 2001 durch Unterzeichnung des »Manifesto for Agile Software Development«.

 

17 bekannte Softwareentwickler beschrieben darin Prinzipien und Leitlinien, um ein agiles Umfeld für die Prozesse in der Softwareentwicklung zu schaffen. Mit anderen Worten: Das Agilitäts-Manifest wurde ursprünglich für kleine Teams konzipiert. Es beschreibt einen Rahmen und ist somit eine Art Definition.

Für die operative Umsetzung der agilen Strukturen gibt es verschiedene Methoden, wie beispielsweise Scrum oder Design Thinking. Jede dieser Methoden ist mit den Grundgedanken des Lean Managements verknüpfbar. Das Lean Management selbst wurde erstmals in den 50er-Jahren von Taiichi Ōno beschrieben. Er analysierte die Leitlinien und Philosophien von Toyota und entwickelte daraus den Begriff des Lean Managements, der eine möglichst »schlanke« Wertschöpfungskette beschreibt, in der nur so viel getan wird, wie notwendig ist. Dieses minimalistische Denken, verbunden mit einem hohen Qualitätsstandard und einer hohen Anpassungsfähigkeit, führte bei Toyota zu außergewöhnlichen Ergebnissen.

In der Theorie basiert die agile Vorgehensweise auf einem empirischen Vorgehensmodell, in dem davon ausgegangen wird, dass Wissen aus Erfahrung hervorgeht. Das bedeutet, dass große Projekte in kleinere Teilschritte zerlegt werden, wobei versucht wird, aus dem vorherigen Schritt und dem daraus resultierenden Zwischenergebnis Schlüsse zu ziehen, bevor der nächste Schritt geplant wird.

Die drei wesentlichen Schritte des agilen Arbeitens sind Transparenz, Überprüfung und Anpassung.

Wie funktioniert agiles Arbeiten?

Wir müssen uns die Fähigkeit aneignen, sowohl Fortschritte als auch Probleme offen anzusprechen und für jeden erkennbar darzulegen. Die Ursachen und Wirkungsweisen müssen analysiert und getroffene Annahmen und Vorgaben in Frage gestellt werden können. Diese Erkenntnisse führen zu einer Transformation. Zu einer Anpassung des Vorgehens für den nächsten Schritt. Aufgrund dieses dauerhaften Lernens in kleinen Schritten entlang des erzielten Fortschritts sind iterative und inkrementelle Vorhaben schneller und qualitativ besser, als es vorher die vollständig durchgeplanten und dokumentierten Projekte waren. Dabei bleibt die Arbeit dynamisch. Anforderungsänderungen werden auch spät im Prozess noch begrüßt. Agile Methoden akzeptieren, dass zu Beginn des Projekts nicht alle Anforderungen klar sind und dass die Designqualität eines Produktes während der fortschreitenden Arbeit immer besser wird. 


Agile Vorgehensweisen sind dabei niemals dogmatisch, sondern immer ergebnisorientiert und zielen auf die Erhöhung des Kundennutzens ab.

Think Outside the Box

Im Fokus aller agilen Konzepte steht der Mensch.
Die Agilitäts-Prinzipien.

Die folgenden Agilitäts-Prinzipien dienen dazu, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Menschen in der direkten und dauerhaften Zusammenarbeit ihre gemeinsame Wertschöpfung optimieren können, indem sie möglichst häufig und direkt miteinander kommunizieren. Je kürzer der Zyklus ist, in dem wir ein Ergebnis produzieren, desto leichter ist es, daraus zu lernen und besser zu werden.

Tatsache ist, dass heute noch in vielen Unternehmen zwischen der Abgabe eines Konzepts und der Umsetzung mehrere Monate liegen. Agile Methoden sind ein radikal anderer Ansatz. Um solch fundamentalen Veränderungen in der Denkweise des Arbeitens vorzunehmen, bedarf es eines vollständigen Wandels der Werte und Einstellungen aller Beteiligten.

Agile Transformationen haben die Re-Organisation von Menschen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zur Folge. Mitarbeiter denken darüber nach, wie sie ihre Aufgaben erledigen wollen und welche Verantwortlichkeiten sie als richtig bewerten. Manager müssen ihren Mitarbeitern hier vertrauen und ihnen den nötigen Raum dafür geben. Wichtig ist, dass alle das WARUM kennen. Alle müssen wissen, warum sie agil arbeiten wollen und diese Gründe auch untereinander teilen.

Warum soll die Agilität des Unternehmens gesteigert werden? Was erwarten wir? Was ist das Ziel der Etablierung einer agilen Unternehmenskultur?

Weil die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden soll? Ist es eine Qualitätsverbesserung der Produkte? Oder um Kosten einzusparen? Ist es eine merkliche Steigerung der Befriedigung von Kundenbedürfnissen?

Agilität an sich ist kein Ziel. Und auch kein Zustand der erreicht werden soll. Wichtig ist, dass jeder weiß, wieso das Unternehmen agil werden möchte und was die Erwartungen sind. Welche Vision vielleicht sogar dahinter liegt.

Das agile Manifest

Begin.

Das agile Manifest beschreibt vier hilfreiche Grundsätze für die Entwicklung von Software:

  • Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.
  • Wir schätzen funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation.
  • Wir schätzen die Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen.
  • Wir schätzen das Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans.

Wichtig ist, dass das »mehr als« richtig interpretiert wird. Die rechte Seite ist wichtig und darf nicht vergessen werden. Ein einfaches Beispiel ist das Reagieren auf Veränderungen. Wenn man auf einer geplanten Route auf der Autobahn unterwegs ist und eine Vollsperrung dazwischen kommt, ist es notwendig die Route zu ändern, um nicht in zeitlichen Verzug zu kommen.

Das Manifest der Agilität basiert weiterhin auf zwölf
 Prinzipien. Ich kann mich noch gut an den Moment erinnern, als ich diese zum ersten Mal in einem Büro an einer Wand hängen sah. Mein Kollege Andreas 
hatte sie gerade aufgehängt und sagte, sie 
seien wichtig für unser anstehendes Projekt. Leider ist es genau dabei geblieben: Diese Verfahrensweisen hingen an der Wand, wurden aber nicht angewendet. Als ich ein paar Monate später mal wieder an der Wand vorbei lief, sah ich sie mir noch einmal an. Jetzt verstand ich es: Es sind »nur« Prinzipien. Es bleibt unsere Verantwortung, diese auf unser Unternehmen, unsere Organisation, unser Team und letztendlich auf uns selbst zu übertragen.

Das ideale agile Unternehmen findet seinen eigenen Weg, mit eigenen Werten und Vorgehensweisen.

Keiner der Leitsätze MUSS angewendet werden. Gleichzeitig können sie durch eigene ergänzt werden. Soweit die Theorie.

Warum Scrum alleine nicht agil bedeutet

In der Praxis lernte ich wenige Menschen kennen, die diese zwölf Prinzipien kannten oder sich inhaltlich damit auseinandergesetzt haben, was diese für das Unternehmen bedeuten können. Wenn Organisationen der agilen Arbeitsweise gefolgt sind, dann habe ich immer einen starken Fokus auf Methoden statt auf Leitsätzen erlebt. Genauso oft habe ich gesehen, wie agile Transformationen scheitern. Viel zu viele Unternehmen machen den Fehler, eine agile Transformation zu starten und dabei die Verwendung einer Methode. Dadurch haben die meisten Mitarbeiter sofort das Gefühl, dass ihre bisherige Art zu arbeiten falsch war. 

Passion Led us Here

Viele Unternehmen, die »agiler« werden wollen, starten mit der Verwendung von Scrum. Dass die Regeln einfach zu verstehen und umzusetzen sind, ist hier allerdings eine »Falle«. Die wirkliche Agilität liegt in den dahinterliegenden Verhaltensweisen, die kaum jemand wirklich kennt. Ich habe häufig erlebt, dass die Scrum-Regeln »perfekt« eingehalten wurden und das Team trotzdem keine Ergebnisse produzierte. 

Wenn das Team die Verhaltensweisen und Philosophien der Agilität allerdings wirklich versteht und fest im Mindset verankert, lohnt sich der Aufwand, die Scrum-Methode einzuführen. Das Team eignet sich so die Fähigkeit an, komplexe adaptive Aufgabenstellungen anzugehen und produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert zu liefern.

Wenn du allerdings alle Meetings, die Scrum vorgibt, aus reinem Selbstzweck einhältst, deine Informationen aber nicht mit deinem Team teilst, arbeitest du nicht agil, obwohl du Scrum anwendest. Es gibt natürlich auch die Möglichkeit, nur einzelne Elemente des Scrum-Frameworks zu nutzen und an deine Situation anzupassen. Diese Art des Arbeitens ist die schwierigste, da du deine Regeln selbst aufstellen musst. Agiles Arbeiten bedeutet definitiv nicht, dass du Scrum verwenden musst. Scrum zu nutzen heißt aber auch nicht, dass du Agilität lebst.

Meine Erfahrung zeigt, dass es einen anderen Ansatz für die Einführung einer Agilitäts-Philosophie braucht, um erfolgreich zu sein. Es ist notwendig, das Manifest der Agilität zu adaptieren und einen Weg zu finden, der zu dem Warum und der Vision des Unternehmens passt. Nachdem eine Strategie abgeleitet wurde, die die Vision in greifbare Ziele herunterbricht, können Methoden der Agilität zum Erreichen eben dieses Zieles dienen.